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對于快速發(fā)展的初創(chuàng)企業(yè)來說，人才招聘至關重要。一方面，要保證人才招聘的速度。另一方面，也要保證人才的質(zhì)量。因為從長期角度來看，只要是進入公司工作的員工，就必須要順利適應并且融入企業(yè)的文化氛圍，而不是指望隨著時間的推移來強迫員工去接受企業(yè)的文化。
因此，對于一家公司的領導人來說，如何能夠在堅持初心的前提條件下，快速且地找到適合自家公司的人才、拓展相關的業(yè)務規(guī)模，便成了一個相當重要的問題。
Josh Reeves是SaaS薪資管理平臺Gusto的聯(lián)合創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官，該公司專門提供薪資、福利和人力資源服務，在品牌重建之前名為ZenPayroll。秉承著對自己價值觀和創(chuàng)業(yè)觀的堅持，Reeves成功將最開始只有一間房和三個人的小團隊，發(fā)展為現(xiàn)如今員工數(shù)量超過600人的大公司。在六年的時間里，公司的業(yè)務范圍已經(jīng)從當初的帕拉奧圖擴大到了舊金山和丹佛。在Gusto，溫暖、熱情、親切和個性，一直是自己的企業(yè)文化核心。在成長和擴張的道路上，它一直堅持自己的初心和價值理念，并沒有因為高速業(yè)務增長而摒棄自己的傳統(tǒng)。據(jù)Reeves介紹，能夠取得這些成績，公司采用的人才招聘政策起到了至關重要的作用。
在這篇文章中，Reeves分享了Gusto如何在上讓原本無法拓展升級的人才招聘環(huán)節(jié)發(fā)揮出積極作用，講述了自己獨特的一套人才招聘戰(zhàn)略，并且列舉了公司在這個問題上所遵循的三大步驟，以保持自己的企業(yè)文化和最優(yōu)傳統(tǒng)。
想要公司業(yè)務拓展，首先重點關注傳統(tǒng)
所謂傳統(tǒng)，就是在公司業(yè)務發(fā)展過程當中形成的一些慣常做法，自然而然也就是企業(yè)文化的堅實組成部分。但乍一看，這些傳統(tǒng)都是無法實現(xiàn)升級拓展的。因為通常情況下，當公司發(fā)展到某一特定規(guī)模之后，那些創(chuàng)始之初的傳統(tǒng)做法就會逐漸消失。幾乎不會再有人記得在剛開始那段時間，大家都如何做事、公司都如何運營。但于Reeves而言，傳統(tǒng)就是一家公司的名片。或許它們無法繼續(xù)發(fā)揮太大作用，但嘗試著去保留下來，仍然是一個明智的選擇。用他的話說：“如果想要讓我針對傳統(tǒng)給出自己的建議，那我會說切忌過度僵硬或過度強制。只要順其自然地遵循日常工作中約定俗成的做法，那就已經(jīng)足夠。那些傳統(tǒng)，不應該是公司刻意塑造出來的，而是自發(fā)、慢慢融入企業(yè)血液與靈魂的。通過多年來的自我堅持和自我強化，成為企業(yè)文化的一部分。簡單說來，傳統(tǒng)務必是非常真實的。其對錯與否，并沒有任何死板的條例與公式。每一家公司和每一支創(chuàng)始團隊，都有著自己不同的傳統(tǒng)和慣例。”
眾所周知，在Gusto，員工不穿鞋在辦公室走動，是一件十分常見的事情。在舊金山和丹佛的辦公室，連訪客都可以使用公司免費提供的襪子和拖鞋。而這一做法，還得追溯到公司創(chuàng)始階段在帕拉奧圖時的情景。Reeves解釋說：“其實，無論是我，還是另外兩位聯(lián)合創(chuàng)始人，我們都是在不穿鞋的家庭環(huán)境中長大的。鑒于當時我們的辦公室也是起居室，因而便形成了這樣一個習慣。所以，在公司業(yè)務擴張之后，我們在舊金山有了更大的辦公室。在和其他同事討論之后，我們遵循大多數(shù)人的意愿，保留了不穿鞋工作的習慣，讓大家更為放松自在地完成自己地工作。但還是那句話，這是我們從創(chuàng)業(yè)之初保留下來的慣常做法。換個角度想，如果當時我們刻意推出這樣一個硬性規(guī)定，那么既輕松又的工作環(huán)境，可能就無法實現(xiàn)了。”
當然，Reeves也指出，并不是所有于創(chuàng)業(yè)初期形成的慣常做法，都能夠在公司業(yè)務拓展的過程中得到保留。比如說，在發(fā)展早期，Gusto團隊會在新員工入職之前將其詳細的資料介紹發(fā)送給公司全員。雖然這確實是值得保留的傳統(tǒng)，但隨著公司員工數(shù)量的大幅增加，想要切實堅持這一點，已經(jīng)變得相當困難。一般情況下，新員工的詳細背景僅僅局限于其直接對接的招聘團隊。不過，在公司的全員大會上，仍然會進行一個簡單介紹。
對于白手起家的創(chuàng)業(yè)者而言，第一件需要做的事情，就是明確自己的價值觀，畢竟它們會一路伴隨公司的成長，指引著傳統(tǒng)慣例的發(fā)展演變。Reeves表示：“每一家公司都會經(jīng)歷一個并不短暫的過程，來搞清楚自己真正需要注意的事情。因此，就我個人而言，能夠給出的建議就是務必堅持自己的價值觀。一家公司的成長可以有很多種不同的方式，并沒有一定正確或一定錯誤之分。你需要做的，就只是跟隨自己內(nèi)心最為真實的想法，堅持公司內(nèi)部最為真實的工作習慣和文化氛圍。而在人才招聘的過程中，也千萬不要試圖用你的價值觀去說服別人。在Gusto，我們也有自己的核心價值觀。如果它們與某些員工無法完全契合，那并不能說是員工不合格甚至人品不好。只能說，或許他們在其他公司更能夠發(fā)揮出自己的優(yōu)勢。這也就是在招聘面試過程中，將公司核心價值觀呈現(xiàn)給應聘者，并且借助相關環(huán)節(jié)反映和強化這些價值觀的原因所在。要知道，人才招聘和公司價值觀體現(xiàn)，都有著相當重要的地位。”
利用自家公司的慣用招聘策略
Gusto向來以自己的人才招聘理念和策略為豪，它能夠很好地將自己的價值觀和傳統(tǒng)融入到整個應聘面試過程中去。Reeves表示：“我們的指導理念就是，所謂人才招聘，其實就是一個尋找聯(lián)盟和形成一致的過程。也就是說，公司不需要強制說服應聘者加入公司，而應聘者也不需要強制說服公司雇用自己。與之相反，雙方需要達到一致和默契的狀態(tài)，共同找到一種能夠提高工作效率的合作方式。”
針對這個問題，Gusto主要是采用了兩種策略。一方面，堅持了公司的傳統(tǒng)和慣例。另一方面，也根據(jù)不斷擴大的業(yè)務規(guī)模進行了調(diào)整。他們主要是采用了一種叫做“西瓜面試”的方法，通過一個集中化的人才招聘委員會來詳細審核每一位應聘者的背景資料以及與特定崗位的契合度。
第一種：采用“西瓜面試”方法
最初做法：首席執(zhí)行官對每一位應聘者進行面試，以便評估其能力品性與特定崗位以及公司核心價值觀之間的契合度。
升級做法：借助設計全面的、專為員工準備的面試培訓項目，來判斷他們的做事風格和效率是否與特定崗位以及公司核心價值觀契合。同時，還可以利用評分卡體系來對應聘者進行評估。
Reeves介紹說：“最開始，我面試應聘者的時候，基本上不會關注專業(yè)技能或工作經(jīng)驗，而是比較看重他們與特定崗位以及公司核心價值觀之間的契合度。所以，與其說是面試，不如說是一段不那么嚴肅的對話，目的只是想要了解他們的個人興趣和潛在的工作動力，所討論的話題也都是比較隨意的。”
現(xiàn)在之所以將其稱作“西瓜面試”，主要也還是與Gusto的傳統(tǒng)有關。Reeves解釋道：“每一位新員工加入公司時，都可以在前幾個星期拿到西瓜福利。早在創(chuàng)業(yè)初期，我們在帕拉奧圖的辦公室里剛好有房東送來的西瓜，因而就轉(zhuǎn)贈給新員工作為他們的入職禮物。雖然現(xiàn)在已經(jīng)搬了不同的辦公室，但送西瓜作為入職禮物的習慣仍然保持下來了。”
然而，隨著公司規(guī)模的擴大，Reeves顯然不可能與每一位應聘者或是每一位新員工進行交流。因此，他就從公司內(nèi)部挑選了一些與自己面試風格類似的人來完成這項工作，以保證每一位應聘者都能夠經(jīng)歷一個輕松的面試過程。但還是那句話，隨著公司規(guī)模擴大，這種方法同樣無法有效支持業(yè)務的高速增長。由此，流程化、專業(yè)化的西瓜面試項目便誕生了。
Reeves及其團隊成員，針對人才招聘面試制定了非常細致宏偉的目標，希望能夠做成世界一流的面試培訓項目。他們在公司內(nèi)部發(fā)起了一項問卷調(diào)查，號召大家羅列出一些成功必備的品質(zhì)要素。接著，再將那些要素與公司價值觀進行融合，總結(jié)出了四點所謂的西瓜品質(zhì)，即形成服務理念、對知識抱有渴望、摒棄自大心理、積極適應變化，作為西瓜面試項目中的主要參照指標，幫助順利找到與公司業(yè)務類型和發(fā)展愿景相契合的優(yōu)秀人才。當然，這些只是適用于Gusto和Reeves的品質(zhì)要素。也就是說，每一家公司的創(chuàng)始人都需要從自身情況出發(fā)，花時間、花精力去找到對自家公司最為重要的員工技能，從而找到最為真實、最為合適的人才。最后，在品質(zhì)要素設置完成之后，還需要在公司內(nèi)部組建一支西瓜面試團隊。
第二種：組建招聘委員會以保證一致性和連貫性
最初做法：首席執(zhí)行官對是否雇用某位應聘者掌握最終決定權。
升級做法：由四人組成的招聘委員會，代表公司不同運營部門，對應聘者進行綜合能力評估并且做出是否雇用的終極決定。
在發(fā)展早期，公司創(chuàng)始人是會切實參與人才招聘每一環(huán)節(jié)的。但到后期，這一做法就無法得到保證。
因此，為了保證高質(zhì)以及整個過程中的一致性和連貫性，快速擴張的初創(chuàng)企業(yè)必須要借助合理的辦法來解決這個問題，那就是專門組建人才招聘委員會。
對于年增長率達到20%或者50%甚至100%的初創(chuàng)企業(yè)來說，建立一套流程化、結(jié)構(gòu)化的人才招聘機制，有著至關重要的作用。因為通常情況下，一家公司可以通過很多種方式和渠道來實現(xiàn)業(yè)務增長，這樣一來人才招聘可能就會出現(xiàn)多重標準。更為糟糕的是，有時候還涉及到統(tǒng)一公司內(nèi)的不同文化氛圍問題，就會使人才招聘變得異常混亂和低效。
但有了專門的招聘委員會，情況就會得到大大改善。當然，在這里，還是要再強調(diào)一點，委員會的成立完全是為了提高自家公司的運作效率，因此還是要以不同公司的實際情況為基礎進行考量。
如何避免無法升級拓展的瓶頸要素？
在上文介紹完積極利用正面工具來提高人才招聘效率之后，我們要換一個角度思考，應該如何來避免那些可能會帶來消極影響的瓶頸要素。
在公司高速增長的階段，保持人才招聘過程中的文化傳統(tǒng)和發(fā)展活力，有著至關重要的作用。首先，正確認識人才招聘流程的作用。它是尋找了解和默契的過程，并非純粹用來拓展團隊規(guī)模。其次，順利找到適合自家公司的人才之后，可以適當進行一些慶祝活動。當然，慶祝的側(cè)重點，是自家公司的各項業(yè)務順利找到了一位默契合拍的合作伙伴。
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